随着经济的发展和组织结构的变化，内部
审计在健全公司治理机制、完善企业内部控制等方面起着越来越重要的作用。如何建立有效的内部审计绩效评价体系一直困扰着理论界和实务界，而将平衡计分卡引入内部审计绩效评价有助于化解这一难题。 一、内部审计绩效评价的现状及存在的问题。 在实践过程中，由于绩效评价标准难以确定，使得内部审计绩效评价成为一项棘手工作，以至于大部分企业对内部审计部门的绩效评价相当随意，评价内容仅局限于审计报告的及时性、计划完成情况、经费使用情况等指标。这种绩效评价模式不能客观反映内部审计绩效，难以调动内部审计人员的积极性，不利于指引内部审计的业务重心。目前内部审计绩效评价突出存在两个方面的问题。 1、注重过去已实现行为的评价，忽视对未来价值创造的评价。内部审计现行评价指标侧重于关注内部审计职能过去已实现行为所带来的效果，多关注于一些已经实现的目标，侧重于评价内部审计年度审计目标的完成程度。例如，审计计划完成比例、审计报告的及时性、审计建议采用比例等。显然，这些指标都只能评价内部审计过去所创造的工作绩效，而内部审计工作的贡献和价值往往不是当期就能体现出来的。这种对内部审计的咨询职能的评价明显不足，不利于体现内部审计在企业战略目标实现方面所发挥的指导性作用。 2、内部审计绩效评价指标体系的可操作性差。内部审计的工作包括计划内的和计划外的，计划外的随机审计，比如经济责任审计、离任审计等受托业务，随机性比较大，而且不同的专项审计又会有不同的审计内容、审计对象和审计目的等。这样就导致及时性、实效性等指标的可操作性难以保证。其次，内部审计工作的重心在不同的时期，会跟随企业的战略目标、经营策略的调整而进行转换，现行的指标体系缺乏应变性，难以满足绩效评价的需要。再有，目前对内部审计绩效评价普遍存在只重视定性分析，而轻视定量分析的状况。定性分析难以准确把握，存在主观随意性，因此，建立详细可操作的内部审计绩效评价体系，有利于区分责任，体现激励机制和惩戒机制，为内部审计质量的提高提供保障。 二、平衡计分卡应用于内部审计绩效评价的可行性。 平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究院总裁戴维·诺顿（David Norton）在1992年提出的一种绩效评价体系。它以公司的战略目标为导向，通过财务、顾客、内部业务流程、学习和创新这四个维度制定一系列的具体绩效指标来评价企业的绩效，将其运用于内部审计绩效评价具有现实可行性。 1、平衡计分卡的精确性能够满足内部审计绩效评价的需求。内部审计部门的产出不同于企业产出，其确认与度量非常困难，其产出没有像企业产出那样进入市场的交易体系，形成一个货币价格，因此经济学家称其为“非市场产出”。而平衡计分卡的精确性可以满足内部审计绩效评价的要求，从企业的使命、战略与愿景出发，在财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面进行全方位的量化考核，每个维度都制定细化指标，对不能量化的指标采取科学的定性分析方法，力求考核的全面性。另外，平衡计分卡具体的实施过程，也就是以战略目标为导向进行有效沟通和协调的过程，不仅将战略变成具体的行动，而且有效地避免了为考核而考核，使内部审计绩效考核为企业和部门的战略服务。 2、平衡计分卡的优越性与内部审计绩效评价目标相契合。内部审计绩效评价最根本的目标就是提高内部审计部门的绩效，更好地为企业战略目标服务。平衡计分卡的优越性可以使内部审计的绩效评价实现其目标。首先，平衡计分卡可以把企业的战略目标转换为绩效目标，然后通过具体的制度设计，将企业及其部门的行为与这些目标联系起来，从而实现企业的战略目标；借助平衡计分卡，内部审计人员可以充分理解战略目标、计划、关键绩效指标以及自己的日常工作，更好地为战略目标工作。其次，平衡计分卡能有效地衡量和管理内部审计部门绩效，因为平衡计分卡的平衡，强调了绩效的高低和优劣并不直接表现或取决于财务状况，而应更加注重自身的可持续发展能力和潜在的价值创造能力，追求长期目标和短期目标、驱动指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求之间的平衡，能更好地发现问题，提高内部审计工作绩效。 三、平衡计分卡下的内部审计绩效评价体系构建。 1、客户维度。通过客户我们可以了解客户对于内部审计服务的满意程度。董事会、管理层和被审计单位可以看作是内部审计的客户，内部审计要努力提供符合董事会、管理层和被审计单位需要的服务。审计人员必须努力与董事会、管理层和被审计单位维持良好的人际关系，共同分析企业经营过程中的问题与缺陷，提出审计意见和建议，从而不断帮助其实现战略目标。同时，内部审计还要加强与外部审计的沟通、协作，提高工作效率。因此，这一层面可以从董事会、管理层和被审计单位满意度；审计建议被采纳的百分比；内审部门被投诉的次数；审计后控制失效或意外发生的数量；是否及时发现并反映偏离战略的行为；与外部审计沟通程度等方面进行评价。 2、财务维度。在导入平衡计分卡时，必须结合内部审计部门的具体特征和性质，不能直接按照公司层面的财务指标来运用。内部审计绩效评价的财务维度指标应反映财务资源如何满足内部审计人员技能提升、内部审计流程改善、以及创造价值等的需要。内部审计部门的财务指标更多地体现了约束性，包括审计经费增长率、使用效率、内审支出占公司成本的百分比等方面。而在改善经营管理，提升经营效果效率方面，则只能由其他部门效率的提升或成本的减少来反映，如其他部门的生产率、作业数量等。 3、业务流程维度。内部审计流程通常包括：选择审计项目；编制项目审计计划；制定审计实施方案；调查和内部控制测试；扩大测试和审计结果；沟通；出具审计报告。每一个程序的执行情况直接影响审计质量，进而影响内部审计绩效。如果流程的绩效得不到改善，整体的绩效就难以提升，流程的效果和效率可以推动整个内部审计部门的业绩。这一层面的绩效指标应促使内部审计部门有效利用可获得的资源，提高审计工作质量，为内部审计客户创造价值，实现企业战略。相对而言，业务流程层面指标属于驱动性指标，包括审计工作计划完成百分比；已采取的改进审计质量的措施；流程改进的次数；从审计工作结束到出具审计报告的天数等方面，体现了内部审计流程的改善和内部审计的营运效率。 4、学习和成长维度。学习和成长与内部审计部门创造的价值直接相连，内部审计人员的学习和成长能力决定了内部审计部门的可持续发展。要经常对内部审计人员进行培训，加强内部审计人员之间及其与企业其他部门、管理层的沟通与交流，保持内部审计人员创新与不断学习成长的能力，从而为前三个维度提供推动作用。这一层面的指标包括内部审计人员教育程度；内部审计人员的平均审计工龄；拥有资格证书的审计人员的百分比；内审人员的人均年培训时数等方面。 当然，对于不同企业或者同一企业不同发展阶段，绩效评价指标选择会有所不同，主要取决于企业战略、文化以及内部审计特征等因素。内部审计随着企业所处的发展阶段不同，其职能定位、审计目标以及审计内容等方面存在差异，绩效评价表现的形式会也会有所不同。 四、平衡计分卡下的内部审计绩效评价体系的实施。 平衡计分卡下的内部审计绩效的实施由许多重要环节组成，是一个复杂的过程，具体包括以下几个步骤： 1、确定战略目标。战略目标是内部审计使命的表现形式，也为其提供了一种方向，并作为其行动的指南。平衡计分卡应用的关键就是贯穿战略目标实现的全过程，把战略远景转化为一系列的目标和衡量指标。因而内部审计平衡计分卡必须首先阐述其战略目标，将战略转化为关键成功因素，并进一步将成功因素转化为可以具体衡量的指标体系。另外，内部审计通过对企业的风险管理、内部控制和治理程序的效果进行评价和改善，来为企业提供增值服务，帮助企业实现战略目标。在陈述内部审计部门的战略目标之前，要先陈述企业的战略目标，进而将其分解，陈述内部审计部门的战略目标，可以保持其战略目标与企业战略目标方向的一致性。 2、建立逻辑框架和指标体系。充分考虑企业自身的特点，建立内部审计平衡计分卡逻辑框架。根据平衡计分卡理论，结合内部审计部门自身的特点，基于平衡计分卡的内部审计绩效评价指标体系结构应为董事会、管理层、被审计单位、外部审计层面、财务层面、内部审计流程层面及学习与成长层面。在建立逻辑框架的基础上，进一步细化到指标体系及确定其权重，指标体系要能反映各个维度的驱动因素，并最终帮助实现部门战略目标。 3、沟通与联系。有效畅通的内部沟通机制是平衡计分卡快速建立并有效运转的重要保障。通过有效的沟通网络，向内部审计部门员工传达部门的战略目标，以及绩效考核的指标，从而将部门的战略目标落实到部门的审计工作中去。在实施过程还要持续对绩效指标进行监测，通过绩效反馈系统不断对员工进行激励、引导和纠错，以保证员工努力的方向与部门的战略目标保持一致。 4、反馈与修正。在实施绩效考核的过程中，要根据反馈信息，结合具体情况，对内部审计平衡计分卡进行适当的修正，使其成为一个持续发展的过程。定期听取内部审计部门内外的反馈意见，召开会议进行讨论分析，如有需要，则对具体考核的指标进行修正。并且要对指标体系进行持续的监控和定期的评估，也可以聘请有关专家对实施过程进行审查与评估，获得权威建议。通过不断地反馈与修正，使内部审计平衡计分卡不断进行调整与优化。 参考文献： [1]陈龙.浅析平衡计分卡下的内部审计绩效评价.商业会计.2013（18）[2]黄国成.张庆龙.平衡计分卡与内部审计绩效评价.中国内部审计.2011（7）[3]刘红梅.内部审计部门平衡计分卡考评体系的构建.商业会计.2010（19）(栏目:
财务审计报告/)
